国际化、规范化、标准化管理是我国电力工程总承包企业的必然发展方向。在以往的项目管理中，由于项目建设过快，管理比较粗放，且项目参建各方的项目管理体系和管理机制不统一，容易导致沟通不畅，降低管理效率，甚者造成项目参加各方之间产生严重矛盾。如何充分发挥总承包模式的优势，通过建立业主、监理、总承包单位、施工单位“四方协同”项目管理体系，并借助先进的信息技术，建立统一的管理平台，将项目参建各方组成一个有机的整体，共同提高管理水平和工作效率，实现项目参建各方的共赢，是当前亟须解决的问题。
建设背景
适应企业发展战略需要
为适应企业国际化发展战略，迫切需要全面优化现有项目管理模式，加快推进企业项目管理体系与国际先进管理水平的对标接轨和升级完善，实现规范化、标准化管理，并借助信息化技术提高管理效率，提高企业项目管理能力和服务水平，为企业未来的发展打好基础。
适应国内总承包行业发展需要
充分发挥总承包模式优势，项目管理是关键环节，管理难度大，必须提高其规范化、标准化、信息化水平，实现精细化管理，提高管理效率。
解决总承包协同项目管理信息化问题
国内电力工程总承包领域尚未建立业主、监理、总承包单位、施工单位“四方协同”项目管理体系和信息系统的成功案例。如能成功实现这一创新突破，将会大大促进项目“四方协同”项目管理和信息化，提高项目管理效率。
“四方协同”建设总体规划和工作思路
提出“四方协同”管理理念
根据总承包模式的特点和管理要求，梳理和明确项目四方管理接口，构建项目四方接口管理体系，作为实施协同项目管理信息化的基础。项目四方在各自管理范围内都遵循四方接口管理体系规范、有序开展项目管理，并对接各自管理体系，形成关于项目管理的有机整体。同时，基于项目四方接口管理体系建立的协同约束机制，既实现项目四方之间的资源共享。又保障项目四方管理信息系统，借助信息化技术优化项目四方接口管理信息系统的运行效率，固化标准化的项目管理流程，发挥协同管理效应。
实施“三化两保障”
遵循“三化两保障”的工作思路，扎实推进协同项目管理信息化建设。“三化”，即规范化、标准化、信息化，在梳理、明确项目管理流程(规范化)和管理过程文件形式(标准化)的基础上，对项目管理流程实施信息化，对项目管理过程文件实施电子化，实现项目管理流程和过程文件的在线流转。
“两保障”，即信息化应用环境保障和全面的信息系统运行保障措施，一方面，合理规划项目四方之间的网络应用环境和信息资源，提前部署并使之具备应用条件;另一方面，在项目四方之间建立约束保障机制，规范信息化应用行为，从而确保协同项目管理信息系统功能的全面、有效发挥。
项目管理信息化建设过程
构建项目四方接口项目管理体系
1. 构建基于总承包的项目管理模式
1)、分级管控
总承包单位侧重于管理服务和组织协调，通过梳理管理内容，提炼管控重点，按管理层级实施授权和分级管控，既细化内部分工、有效利用资源，又充分发挥其他参建各方的专业优势。
2)、过程控制
实施全方位、多视色的施工过程记录，规范记录要求，实现项目管理全过程可追溯。
3)、闭环管理
借鉴核电质量管理理念，引入质量观察报告、质量不符合项报告技术，在一张表单上完整跟踪质量问题开启、分析、处理、验收的全过程，确保质量问题及时、有效处理和关闭。
4)、持续改进
基于矩阵式管理模式，企业本部、项目部动态监控管理体系运行情况，并将其作为持续改进的依据。
2. 梳理项目四方接口管理程序
基于企业项目管理体系所覆盖的管理程序，全面梳理涉及项目业主、监理、总承包单位、施工单位四方中多方的接口管理程序。
实现规范化、标准化
1. 明确项目管理流程流转路径
围绕总承包项目部的项目管理、从内、外两个层面对项目管理流程进行梳理。对内部管理。严格遵循企业项目管理体系中相应的管理制度。
2. 实施项目管理表单标准化
对项目管理流程执行过程中的输出文档实施标准化。
实现流程优化和信息化
1. 流程信息化需求分析
1)、沟通功能需求
针对管理流程线上流转和管理文件电子化的基本功能需求，与信息开发人员进行反复沟通。项目管理培训
2)、理顺业务流程
结合线上工作原理和机制，与信息开发人员共同理顺业务流程。
3)、确定各方角色
针对流程业务步骤对应的项目相关方及其工作岗位，确定项目相关方相应工作岗位对应的责任人。
2. 信息化开发与测试
采用成熟开发平台进行系统开发，确保系统稳定性。基于项目管理流程的规范化、标准化，实施信息化开发。
1)、实现流程信息化
项目四方均在统一的信息化平台上开展项目管理，根据需求分析确定的业务步骤和权限分配。
2)、实现表单电子化
项目管理信息系统中流程执行的结果最终都以标准化表单的形式输出。
部署信息化应用环境
1. 项目网络应用环境部署
总承包商牵头开展项目局域网构建规划，在项目开工前完成部署，为项目管理信息系统上线运行创造安全、稳定的网络连接环境。
2. 管理信息系统接口设置
将项目管理信息系统嵌入项目信息化管理平台，与项目其他管理信息系统进行集成。实现与其他管理信息系统和数据库的对接，避免信息孤岛。
3. 数据资源共享平台搭建
在项目信息化管理平台上存储法律规范、图样、技术协议等技术资源，以及管理程序、适用表单、会议纪要、工程简报等管理资源，为项目管理提供科学的决策支持。
保障系统平稳、有效运行的措施
组织保障
由项目四方共同组建项目管理信息系统运行管理机构，包括：
1)、领导小组
由项目四方项目领导组成，负责为系统在本单位/项目部的应用作出整体安排，沟通和决策系统上线运行后遇到的重大问题。
2)、工作小组
由项目四方信息化负责人组成，负责收集本单位/项目部的系统运行问题和改进建议，并及时反馈总承包信息化负责人。
3)、协调小组
由项目四方信息化负责人组成，负责收集本单位/项目部的系统运行问题和改进建议，并及时反馈总承包信息化负责人。
4)、技术小组
由项目信息技术人员组成，负责该系统以及配套网络系统和软、硬件设施的运行维护和技术支持，保证系统稳定、运行顺畅、网络安全可靠。
合同保障
针对施工单位，为确保其合理应用该系统，采用约束力更强的合同约束措施。合同中明确对施工单位的网络接入设施、方案和技术约定等方面的要求，同时明确关于该系统的应用要求。
制度保障
1. 项目四方共同会签发布项目四方接口管理体系，为项目四方共同遵守执行、协同管理提供根本保证。
2. 建立项目信息化应用管理制度，明确系统运行管理要求，提高项目相关方重视程度，促进形成良好的信息化应用行为规范。
3. 对各参建单位系统应用员工开展培训，确保员工熟练掌握正确的系统例用方法。
4. 现场派驻信息化负责人及时处理系统就用中出现的问题，保证系统持续稳定运行和线上流程顺利、高效流转。
运行监管
本部按季度组织对项目管理信息系统的运行情况进行监督检查。
实施效果
基于“四方协同”的项目管理体系和信息系统已在企业多个百万千瓦机组总承包项目应用，并取得了显著的应用成效，具体如下：
优化企业项目管理模式
1) 明确和提升了自身的管理定位
对于总承包单位和施工单位之间的职能分工进一步细化明确，从而能够充分利用有限的管理资源，实施精细管理，把握管控重点，充分发挥总承包单位的管理协调优势。
2) 人才结构和分工更加科学合理
基层专业化人才专注于处理具体专业问题、夯实专业基础，较高层次管理人才专注于组织协调、发挥经验优势。
3) 信息化水平大幅度提升
全面实现项目管理流程的信息化和管理表单的电子化，实现过程文件的自动归档，向无纸化办公迈出了一大步。
改进总包模式项目管理
1) 管理效率提升
项目参建各方在统一的管理体系和信息化平台上开展项目管理，各方管理定位和职责分工明确，且通过信息化流程予以固化，从而避免了传统线下管理模式因职责分工不清晰和沟通不畅导致的效率流失。提高效率、节约成本。
2) 管控力度提升
项目四方的管理重心前移，项目管理的事前、事中、事后管控更加均衡、合理。管理过程记录完整、可追溯，使项目管理过程和结果均得到有效管控。
3) 管理效果提升
全面深化信息化技术在项目管理全过程中的应用，整合多类信息数据资源和信息化工具为项目管理提供支持，促进项目管理目标的优化实现。
产生了广泛的示范效应该“四方协同”项目管理体系和信息化系统已成为企业项目管理成果的一大亮点，受到业主和业内其他企业的高度评价，其中部分管理理念已被国内、国外后续电力工程建设项目所借鉴和应用。
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